Quando é que a informação se transforma realmente em conhecimento?
Poucas organizações têm falta de dados. Quase todas têm falta de uma leitura que diga o que fazer a seguir.
As organizações nunca tiveram tanta informação à sua disposição. Dashboards, relatórios, indicadores de desempenho e sistemas de gestão permitem acompanhar praticamente todas as dimensões da atividade. No entanto, essa abundância nem sempre se traduz numa maior capacidade para compreender o que está a acontecer ou decidir o que fazer a seguir.
É uma situação que encontramos frequentemente: a informação existe, mas está dispersa por diferentes sistemas, folhas de cálculo, relatórios e, muitas vezes, na experiência de algumas pessoas. O desafio não está necessariamente em recolher mais dados, mas em conseguir relacioná-los, interpretá-los e transformá-los em algo verdadeiramente útil para a organização.
Ter mais informação não significa compreender melhor
Quando uma empresa sente dificuldade em tomar decisões, é natural procurar novos indicadores, relatórios mais completos ou dashboards mais sofisticados. Mas acrescentar informação nem sempre resolve o problema. Por vezes, torna-o ainda mais complexo.
Um indicador pode revelar que as vendas diminuíram, que a margem se deteriorou ou que determinado processo está a demorar mais tempo do que o previsto. Mas o número, por si só, não explica necessariamente o que aconteceu, porque aconteceu ou o que deve ser feito.
Essa interpretação exige contexto. É necessário compreender a atividade, conhecer as circunstâncias e relacionar a informação com aquilo que se passa noutras áreas da organização. Caso contrário, corremos o risco de acumular indicadores sem aumentar a nossa capacidade de decisão.
Há ainda uma dificuldade adicional: quanto maior for a quantidade de informação disponível, mais fácil pode tornar-se selecionar apenas aquela que confirma uma interpretação previamente formada. Por isso, a qualidade de um sistema de informação não deve ser avaliada apenas pela quantidade de dados que disponibiliza, mas também pela sua capacidade para ajudar a questionar aquilo que julgamos saber.
Da informação à capacidade de agir
Podemos pensar neste processo como uma sequência de quatro momentos: informação, conhecimento, decisão e ação.
A informação permite-nos observar e comparar. Quando acrescentamos contexto a um número, começamos a perceber se representa uma evolução positiva, um desvio ou uma situação que merece atenção.
O conhecimento surge quando conseguimos interpretar essa informação e compreender o seu significado numa determinada realidade. Uma redução de margem, por exemplo, pode ter causas muito diferentes consoante o cliente, o serviço, a equipa ou o momento em que ocorre. Identificar essas diferenças exige mais do que consultar um relatório.
Mas compreender não é suficiente. É necessário transformar esse conhecimento em decisões, atribuir responsabilidades e criar condições para que essas decisões sejam executadas.
É precisamente nestas passagens que muitas organizações encontram dificuldades. Investem na produção e apresentação da informação, mas dedicam menos atenção à forma como ela é interpretada, discutida e utilizada.
Um dashboard pode estar tecnicamente correto e, ainda assim, ter pouco impacto na gestão se ninguém souber que decisões deve apoiar ou quem tem responsabilidade por lhes dar seguimento.
O que estamos realmente a medir?
Uma das perguntas que considero mais úteis na análise dos sistemas de informação de gestão é relativamente simples: que decisões pretendemos melhorar com os indicadores que estamos a acompanhar?
A resposta nem sempre é evidente.
Muitos relatórios continuam a ser produzidos porque foram criados para responder a uma necessidade que existiu no passado. Com o tempo, tornam-se parte das rotinas da organização e deixam de ser questionados. A informação continua a circular, mesmo quando já ninguém consegue explicar claramente a sua utilidade.
Isso não significa que todos os indicadores tenham de originar uma decisão imediata. Alguns são importantes para acompanhar tendências, identificar alterações graduais, cumprir obrigações ou preservar informação histórica. Mas deve existir uma razão compreensível para os manter.
Vale a pena perguntar quem utiliza cada informação, para quê e o que aconteceria se deixasse de estar disponível. Este exercício pode revelar relatórios redundantes, indicadores pouco relevantes ou informação importante que, apesar de existir, não está a chegar às pessoas certas.
O objetivo não deve ser simplesmente produzir menos reporting. Deve ser produzir informação mais útil e libertar tempo para aquilo que verdadeiramente acrescenta valor: interpretar, discutir e decidir.
O conhecimento que não aparece nos relatórios
Existe, contudo, uma dimensão que os sistemas de informação nem sempre conseguem representar.
Em qualquer organização, há pessoas que desenvolveram uma capacidade extraordinária para interpretar situações, reconhecer padrões e antecipar problemas. Fazem-no com base na experiência acumulada, no conhecimento dos clientes, na compreensão dos processos e nas relações que foram construindo ao longo do tempo.
Um gestor pode identificar sinais de risco numa relação comercial antes de existir qualquer incumprimento. Uma pessoa de operações pode antecipar uma dificuldade porque reconhece circunstâncias semelhantes às de situações anteriores. Muitas destas interpretações não estão documentadas e nem sempre são fáceis de explicar.
É aquilo a que habitualmente chamamos conhecimento tácito.
Este conhecimento tem um valor significativo, mas apresenta uma fragilidade: depende frequentemente de quem o detém. Quando essas pessoas mudam de função ou deixam a organização, parte da capacidade de interpretar e antecipar situações pode desaparecer com elas.
A resposta não passa necessariamente por tentar documentar tudo o que sabem. Há conhecimentos que dificilmente se conseguem traduzir num procedimento ou numa regra.
Talvez seja mais interessante compreender como essas pessoas pensam e decidem. Que sinais valorizam? Que perguntas fazem? Em que circunstâncias desconfiam dos indicadores? O que as leva a reconhecer um problema antes de ele se tornar evidente?
Observar decisões reais, discutir situações concretas e confrontar diferentes interpretações pode ajudar a tornar visíveis alguns desses critérios.
E há uma oportunidade particularmente interessante quando a experiência das pessoas e a informação disponível apontam em direções diferentes. Em vez de assumir imediatamente que uma delas está errada, podemos procurar compreender a origem dessa divergência. Talvez exista informação relevante que os sistemas não captam. Ou talvez uma convicção construída no passado já não corresponda à realidade atual.
Em ambos os casos, a organização tem uma oportunidade para aprender.
Transformar informação em capacidade organizacional
O verdadeiro desafio não é apenas disponibilizar informação nem preservar o conhecimento de algumas pessoas. É conseguir que a organização desenvolva uma capacidade cada vez maior para compreender o que acontece, aprender com a experiência e melhorar as suas decisões.
Isso exige olhar para os sistemas de informação, mas também para os processos, as responsabilidades, as relações e a forma como o conhecimento circula entre as pessoas.
A tecnologia pode ajudar a relacionar dados, identificar padrões e tornar determinadas interpretações mais acessíveis. Mas a sua utilidade depende da qualidade das perguntas que fazemos e da nossa capacidade para compreender o contexto em que essa informação é produzida.
Talvez devêssemos, por isso, começar menos vezes por perguntar que novos indicadores precisamos de criar e mais vezes por compreender que decisões queremos melhorar, que conhecimento já existe na organização e o que nos está a impedir de o utilizar.
Foi também desta reflexão que nasceu uma das questões que exploramos no laboratório da Aetheris, através do Arcane.Engine: como podemos transformar conhecimento disperso, muitas vezes dependente da experiência individual, numa capacidade que a organização consiga desenvolver, partilhar e preservar?
É uma pergunta para a qual ainda não temos todas as respostas. Mas parece-nos um ponto de partida particularmente relevante para pensar o futuro das organizações.
