E se o problema não estiver onde aparece?

Quando uma organização procura ajuda para resolver um problema, é frequente que o pedido já inclua uma explicação sobre a sua origem. «Precisamos de melhorar o processo de faturação.» «Temos um problema com a equipa.» «Falta-nos uma ferramenta.»

São pedidos legítimos, normalmente construídos a partir de dificuldades reais. Mas há uma diferença importante entre identificar aquilo que não está a funcionar e compreender por que razão está a acontecer. E, quando aceitamos a explicação inicial sem a questionar, corremos o risco de desenvolver uma boa solução para o problema errado.

O problema que vemos pode não ser o problema que precisamos de resolver

Antes de chegar à administração ou a um parceiro externo, uma dificuldade já passou, muitas vezes, por várias interpretações. Cada pessoa descreve aquilo que observa a partir da sua função, da informação a que tem acesso e das consequências que sente no dia a dia. Quando essas perspetivas são reunidas num pedido, parte da complexidade original acaba inevitavelmente por desaparecer.

Essa simplificação é útil para iniciar uma conversa, mas não deve ser confundida com um diagnóstico concluído. A forma como definimos o problema condiciona as pessoas que envolvemos, os dados que procuramos e as soluções que começamos a considerar.

Imaginemos uma empresa cuja faturação se atrasa sistematicamente no final de cada mês. À primeira vista, parece um problema do departamento financeiro. Mas, ao acompanhar o processo, descobrimos que a informação necessária chega tarde, porque ninguém a solicita com antecedência. Essa responsabilidade nunca foi claramente atribuída e a organização cresceu sem rever a forma como o trabalho estava distribuído.

O atraso manifesta-se na faturação, mas a sua origem pode estar na definição de responsabilidades e na articulação entre equipas. Melhorar apenas a etapa final talvez reduza temporariamente o atraso, sem eliminar aquilo que o provoca.

É por isso que considero importante distinguir o local onde um problema se torna visível do conjunto de circunstâncias que o origina.

Quando devemos questionar o diagnóstico inicial?

Há situações que justificam uma análise mais aprofundada. Um problema que reaparece depois de sucessivas correções pode indicar que estamos a atuar sobre os seus efeitos. Um pedido formulado imediatamente como uma solução tecnológica pode significar que escolhemos a ferramenta antes de compreender a necessidade. E, quando diferentes áreas descrevem a mesma dificuldade de formas incompatíveis, talvez estejamos perante partes distintas de um problema mais abrangente.

Nenhum destes sinais prova que o diagnóstico inicial está errado. Mas todos merecem perguntas adicionais.

Também é importante perceber quando a dificuldade começou, o que mudou na organização e que tentativas de resolução já foram feitas. Muitas vezes, essas respostas ajudam a distinguir um incidente pontual de uma fragilidade mais estrutural.

O objetivo não é prolongar indefinidamente a fase de diagnóstico. É evitar que a urgência de agir nos leve a assumir como verdadeira uma explicação que ainda não foi suficientemente testada.

Olhar para a organização como um todo

Para compreender um problema empresarial, considero útil observar cinco dimensões que se influenciam mutuamente: pessoas, processos, informação, tecnologia e gestão.

• Pessoas: quem decide, quem executa, quem depende do trabalho de outros e que conhecimento existe apenas na experiência individual.
• Processos: como o trabalho deveria acontecer e como acontece efetivamente, incluindo adaptações e soluções informais.
• Informação: que dados existem, como circulam, quem lhes tem acesso e se chegam a tempo de apoiar decisões.
• Tecnologia: que ferramentas ajudam a executar o trabalho e quais podem estar a acrescentar complexidade sem resolver a dificuldade original.
• Gestão: que prioridades são definidas, como se distribuem responsabilidades e que situações são acompanhadas ou permanecem sem resposta.

Estas dimensões não funcionam isoladamente. Uma falha na circulação de informação pode levar uma equipa a criar um procedimento informal. Com o tempo, esse procedimento pode ficar dependente de uma única pessoa. Se essa pessoa sair, o problema deixa de ser apenas de informação e passa também a envolver continuidade operacional, conhecimento e gestão.

Analisar uma única dimensão pode ser suficiente para identificar o sintoma mais evidente, mas nem sempre permite compreender as relações que o mantêm. É nessas relações que podem estar algumas das oportunidades de melhoria mais relevantes.

Ouvir quem conhece o problema de diferentes lugares

Um diagnóstico não deve limitar-se às pessoas que formularam o pedido. É importante conversar também com quem executa o trabalho, recebe os resultados, depende de outras equipas ou encontrou formas alternativas de ultrapassar dificuldades.

Quem está no final de um processo consegue muitas vezes identificar os efeitos acumulados de decisões anteriores. Quem criou uma solução informal sabe onde o procedimento previsto deixou de responder às necessidades. E quem chegou recentemente à organização pode questionar práticas que os restantes já consideram naturais.

Estas perspetivas não devem ser tratadas como verdades isoladas. Precisam de ser confrontadas entre si e com a informação disponível. As conversas ajudam a formular hipóteses; os dados permitem avaliar a sua consistência, frequência e dimensão. Por vezes, revelam que uma perceção muito partilhada não corresponde ao que acontece na maioria das situações. Outras vezes, mostram que os indicadores existentes não captam uma dificuldade que as pessoas conhecem bem.

O importante é criar condições para compreender a realidade antes de decidir como a queremos transformar.

Questionar sem desvalorizar o problema

Rever um diagnóstico não significa desvalorizar a experiência de quem pediu ajuda. Pelo contrário, é reconhecer que uma dificuldade pode ser real mesmo quando a explicação inicial ainda está incompleta.

Uma forma simples de começar é separar aquilo que sabemos daquilo que estamos a assumir. O atraso na faturação pode ser um facto; a ideia de que resulta de falta de capacidade da equipa financeira é uma hipótese. Essa hipótese deve ser explorada, não aceite nem rejeitada automaticamente.

Podemos perguntar em que situações o problema ocorre, se também aparece noutras áreas, o que mudou antes de começar e que evidência nos levaria a rever a explicação inicial. São perguntas que permitem desafiar pressupostos sem transformar a conversa numa disputa sobre quem tem razão.

O objetivo deve ser chegar a uma compreensão partilhada do problema, suficientemente sólida para orientar a intervenção e suficientemente aberta para ser revista quando surgem novas descobertas.

Resolver melhor começa por compreender melhor

Questionar o diagnóstico pode exigir mais tempo no início de um projeto. Pode implicar ouvir pessoas que não estavam previstas, rever pressupostos ou descobrir que a solução inicialmente imaginada não é a mais adequada.

Mas esse investimento pode evitar alterações posteriores, reduzir resistências e ajudar a concentrar recursos naquilo que realmente precisa de mudar. Também permite explicar melhor as decisões tomadas e avaliar se a intervenção resolveu a causa identificada ou apenas reduziu temporariamente os seus efeitos.

Isto não significa que todos os projetos necessitem de diagnósticos extensos. Em muitos casos, uma conversa adicional, a observação de um processo ou um teste simples são suficientes para colocar uma hipótese à prova.

Talvez a pergunta mais útil, antes de avançarmos para uma solução, seja esta: estamos a resolver o problema que existe ou apenas aquele que conseguimos ver?