A organização real não cabe num organograma
Todas as empresas têm duas versões de si próprias. Os documentos descrevem uma, as pessoas vivem a outra, e a distância entre as duas é informação de gestão.
Todas as empresas têm uma estrutura formal, representada em organogramas, processos, responsabilidades e linhas de reporte. Mas existe também uma outra organização, menos visível, que se constrói através das relações entre as pessoas, da experiência acumulada e das formas que encontram para resolver os problemas do dia a dia.
O organograma mostra quem reporta a quem. Não nos diz necessariamente quem é consultado antes de uma decisão importante, a quem recorremos quando surge uma dificuldade ou quem consegue desbloquear uma situação que parecia não ter solução.
Esta organização informal pode ser determinante para o funcionamento de uma empresa. E, apesar disso, nem sempre é suficientemente compreendida por quem a gere.
A organização que existe para além da estrutura formal
A organização informal resulta das relações, dos hábitos e dos mecanismos de colaboração que se desenvolvem ao longo do tempo. Nem sempre corresponde aos processos documentados, mas isso não significa necessariamente que represente uma falha de gestão ou uma ausência de disciplina.
Muitas vezes, surge precisamente porque as pessoas precisam de encontrar respostas para situações que a estrutura formal não consegue antecipar.
Uma empresa pode ter crescido mais depressa do que a sua organização interna, levando as equipas a manter formas de trabalhar que funcionavam quando a dimensão era diferente. Um procedimento criado para resolver uma situação excecional pode transformar-se numa prática habitual. Ou determinada pessoa pode tornar-se indispensável porque acumulou conhecimentos e relações que não existem em mais nenhum lugar da organização.
Estas situações podem representar uma adaptação inteligente às necessidades da empresa. O problema surge quando deixam de ser compreendidas, quando criam dependências excessivas ou quando passam a condicionar decisões sem que a gestão tenha consciência disso.
Por isso, antes de tentar eliminar uma prática informal, importa perceber por que razão surgiu e que necessidade continua a satisfazer.
Porque é que uma reorganização nem sempre transforma a empresa?
Alterar um organograma pode ser relativamente simples. Modificar a forma como as pessoas colaboram, partilham informação e tomam decisões é um desafio bastante diferente.
As relações de confiança não desaparecem porque uma equipa passou a reportar a outra direção. Uma pessoa que sempre foi reconhecida pela sua capacidade de resolver determinados problemas pode continuar a ser procurada, mesmo que essa responsabilidade tenha sido formalmente atribuída a outra função.
Isto ajuda a explicar por que razão algumas reorganizações produzem mudanças visíveis na estrutura, mas têm um impacto limitado no funcionamento quotidiano.
Não significa que a reorganização tenha sido desnecessária. Significa que o desenho formal, por si só, pode não ser suficiente para transformar os comportamentos e as relações que sustentam a atividade.
Uma mudança organizacional precisa, por isso, de compreender não apenas como a empresa deveria funcionar, mas também como funciona efetivamente e o que será necessário alterar para aproximar essas duas realidades.
Quando a organização informal se transforma numa dependência
Existem alguns sinais que podem indicar uma dependência excessiva de mecanismos informais.
A integração de novos colaboradores pode demorar mais do que o esperado porque grande parte do conhecimento necessário não está documentado. Determinadas decisões podem depender sistematicamente das mesmas pessoas, mesmo quando não são formalmente responsáveis por elas. Ou podem existir procedimentos escritos que raramente são utilizados, porque as equipas desenvolveram formas alternativas de trabalhar.
Nenhum destes sinais, isoladamente, demonstra a existência de um problema estrutural. Mas todos justificam compreender melhor o que está a acontecer.
Estas dependências tornam-se particularmente relevantes quando a organização cresce. Aquilo que funcionava através de relações pessoais e conhecimento partilhado por um pequeno grupo pode tornar-se mais difícil de assegurar à medida que aumentam as equipas, os clientes e a complexidade da operação.
A saída de uma pessoa, uma ausência prolongada ou uma alteração de responsabilidades pode então revelar fragilidades que anteriormente não eram evidentes.
O risco não está necessariamente na informalidade. Está sobretudo na incapacidade de reconhecer as dependências que ela criou e de avaliar se continuam a ser adequadas à realidade da organização.
Compreender como o trabalho realmente acontece
Para conhecer a organização informal, não basta analisar organogramas ou consultar manuais de procedimentos. É necessário conversar com as pessoas, observar processos e compreender como são tomadas as decisões na prática.
Algumas perguntas podem ajudar a revelar essa realidade:
- Que decisões acabam frequentemente por regressar à mesma pessoa, independentemente das responsabilidades formais?
- Que procedimentos informais são utilizados porque os processos existentes não respondem às necessidades?
- Que exceções se tornaram práticas habituais?
- A quem recorrem as equipas quando precisam de resolver uma situação inesperada?
- Que atividades ficariam comprometidas se determinadas pessoas estivessem ausentes durante algumas semanas?
As respostas podem variar significativamente consoante a função, a experiência e a posição de cada pessoa na organização.
É por isso que considero importante ouvir diferentes perspetivas, incluindo as de quem executa diariamente o trabalho. Muitas vezes, quem está mais próximo da operação conhece dificuldades e soluções que não chegam aos níveis de decisão.
Mas ouvir não é suficiente. É necessário relacionar os testemunhos, confrontá-los com os processos existentes e procurar evidências que permitam distinguir situações pontuais de padrões recorrentes.
O objetivo não deve ser identificar culpados ou procurar desvios à estrutura formal. Deve ser compreender melhor a organização que existe e as razões pelas quais funciona daquela maneira.
Nem tudo o que é informal precisa de ser eliminado
Quando identificamos uma prática informal, a primeira reação pode ser procurar normalizá-la. Mas formalizar todos os comportamentos nem sempre melhora o funcionamento de uma empresa.
Há práticas informais que representam soluções mais eficientes do que os procedimentos originalmente definidos. Nesses casos, pode fazer sentido incorporá-las nos processos da organização, permitindo que outras equipas beneficiem da mesma aprendizagem.
Noutras situações, a informalidade existe para compensar uma falha. Uma equipa pode utilizar uma folha de cálculo paralela porque o sistema de informação não disponibiliza os dados de que necessita. Eliminar essa ferramenta sem resolver a limitação original dificilmente será suficiente. É provável que surja uma nova forma de contornar o problema.
Existem ainda práticas informais que funcionam bem, apresentam riscos reduzidos e não justificam uma intervenção. A flexibilidade também tem valor, sobretudo em organizações que precisam de responder a situações imprevistas.
A decisão deve depender da utilidade, dos riscos e das consequências de cada prática. Formalizar, substituir ou preservar podem ser respostas igualmente válidas, consoante o contexto.
Tornar visível o que condiciona a organização
A organização informal pode ser uma fonte importante de conhecimento, colaboração e capacidade de adaptação. Mas também pode concentrar decisões, criar dependências, dificultar a transmissão de conhecimento ou permitir que determinados problemas permaneçam fora dos mecanismos habituais de gestão.
Quando isso acontece, a mudança torna-se necessária. E será provavelmente mais eficaz se começar por compreender as razões que levaram as pessoas a desenvolver aquelas formas de trabalhar.
Uma equipa que contorna um procedimento pode não estar a resistir à organização. Pode estar a tentar responder a uma necessidade que o procedimento não contempla. Uma pessoa que concentra decisões pode não estar a procurar poder adicional. Pode simplesmente ter-se tornado o único ponto onde determinada informação está disponível.
Naturalmente, também podem existir interesses individuais, resistências à mudança ou comportamentos que não são adequados. Compreender a origem de uma prática não significa aceitá-la sem questionar.
Significa criar condições para decidir melhor o que deve mudar, o que merece ser preservado e que novas capacidades a organização precisa de desenvolver.
Talvez uma das maiores limitações de muitas iniciativas de transformação esteja precisamente aqui: procuramos redesenhar estruturas e processos sem compreender suficientemente as relações, os conhecimentos e os comportamentos que permitem à organização funcionar.
O organograma continua a ser necessário. Mas não deve ser confundido com uma representação completa da empresa.
Para transformar uma organização, precisamos primeiro de compreender a organização que realmente existe.
Esta reflexão está também na origem de algumas das questões que exploramos no Ariadne.Synapse, um projeto conceptual do laboratório da Aetheris que procura compreender como tornar visíveis as relações, dependências e dinâmicas organizacionais que os organogramas não conseguem representar.
